近年来，石油工程公司深入贯彻落实习视察胜利油田和九江石化重要指示精神，以端牢能源饭碗为核心使命和强大动力，以落实七年行动计划为重要抓手，瞄准难动用储量效益动用工程难题，解放思想、转变观念，突破禁区、集成创新、优化管理、联合攻关，初步实现了难动用储量从“难动”到“可动用”的良好局面。尤其是2024年4月以来，公司深入落实上游一体化推进会精神，积极推进解放思想、技术进步和机制变革，推动难动用储量合作开发迈上新台阶，实现当年建产原油70万吨、天然气3.7亿方。

　　2025年，难动用储量合作开发的任务目标更加艰巨。如何实现难动用储量“更高效动用”？现对其经验做法加以梳理总结，为下步纵深推进合作开发提供启发和借鉴。

　　“端牢端好能源饭碗”——提高思想认识，扛稳扛牢保障国家能源安全核心职责。

　　伴随油藏品位日益降低，储量难动用逐渐成为各个油田开发的“常态”。2024年以来，公司紧紧围绕“端牢能源饭碗”殷切嘱托，深入贯彻集团一体化发展部署，扎实落实上游一体化推进会精神，在石油工程板块推广“胜利油田与胜利工程合作开发难动用储量的经验成效”，着力向“难动用储量效益开发”全面发力，以实干优绩践行习视察胜利油田“把技术搞上去”“把我们的储量吃干榨尽”等重要指示精神。

　　思想是行动的先导。上游一体化推进会结束后，一系列大学习、大讨论、大宣讲立刻在石油工程全面展开。通过反复学习上游一体化推进会精神、认真剖析“胜利经验”、开展“再立新功、再创佳绩，方向在哪里、行动在哪里、保障在哪里”大讨论等，引导各级干部员工与甲方同题共答、同向发力，以油气增储上产降本为一致目标，自觉将思想和行动放在共同的“饭碗”中谋划推进，共同做大“蛋糕”、做优价值。

　　广大干部员工深刻认识到，“提速提效降本是难动用储量效益开发的客观需要，是促进上游向高质量发展的必由之路”，形成了“油田有效益，工程才有工作量”“工作量也是提速提效创造出来的”思想共识，“思想大解放、理念大转变、装备大升级、技术大提升、指标大突破”的崭新局面迅速打开，开辟了新的资源阵地。2024年，公司与各油气田分公司合作开发难动用区块47个，新建产能占集团公司国内上游板块原油新建产能的21%。

　　“难动用面前有我不难动”——突出价值创造，推动难动用储量合作开发提质扩面。

　　难动用储量，一般指油藏埋藏深、物性差、丰度低、品位低，在现有技术经济条件下不具工业开发价值的储量。变“难动用”为“可动用”的关键，就在于思想解放、观念革新。

　　通过学习胜利经验，广大干部员工深刻认识到“难动用面前有我不难动”“油田好工程才能好”，市场观从“等米下锅”到“放水养鱼”转变，效益观从“挣工程款”到“挣效益油”转变，成本观从“被动压减”到“提高产能”转变。观念一转天地宽，在新理念的引领下，全员齐心协力推动更多储量向产能转变、产能向产量转变、产量向效益转变。2024年，公司难动用储量合作开发新建产能达到百万吨油气当量，合作范围实现了从东部、西南工区向华北、东北和西北等工区全域的拓展，合作类型实现了从常规油气向非常规油气的迈进，合作模式实现了从工程大包、技术服务向区块整体合作开发、自主经营的升级。

　　难动用储量开发的表层逻辑是对钻、测、录、压裂和测试等工程技术工艺的全流程改进，对装备、工具的系统化升级，但背后的深层逻辑是合作共赢的新模式、科技创新的新常态、技术迭代的新突破来实现和保障。石油工程党委大力倡树“一切资源皆可动用”理念，推动各所属单位主动为甲方分忧解难，加快“卡脖子”技术攻关，克服“低、深、厚、高、碎”等世界级难题，总结形成了“地质工程融合降低工程成本、工程工艺融合提高单井产量、油藏工程融合提升开发效果”等核心经验做法，在胜利油田滨37北区块实现革命性提速、商541区块实现快速迭代，工程费用大幅降低。

　　“最适用的技术装备才最有效”——优化技术装备，练好“难动用变可动用”的“瓷器活”。

　　难动用储量埋藏深，地层压力差异大，可钻性差。公司秉承“最适用的技术装备才最有效”理念，坚持把制约难动用储量效益开发的难题作为主攻方向，强化技术攻关、装备升级与现场应用结合，强化示范工程建设与新模式复制推广结合，通过持续攻关、动态优化、迭代提升，形成了低渗透油藏、复杂断块油藏、特高含水油藏、稠油油藏、页岩油、致密气、煤层气和页岩气等一体化效益开发技术及老油田提高采收率等9类集成技术，总结形成了以“一体化工程提速降本、一体化油藏工程提效、一体化完井增产”为核心的难动用开发技术序列，推动装备从“有什么装备、打什么参数”向“用什么参数、配什么装备”转变，以工程技术装备进步促进勘探开发突破，实现了胜利工区“打得快”、中原工区“打得省”、涪陵工区“产得多”、川西须二气藏“打得准”。

　　2024年，公司先后在胜利、中原、江汉、西南等区域建成8个难动用储量高效动用示范区，中原工程与合作开发卫4块老区，产量提高614%，使老油田焕发了新生机；西南工程与西南油气分公司合作开发新场须二致密气藏后，支撑甲方提交1330亿方探明储量；华东工程与西南油气分公司开展丁山区块页岩气效益合作，单井产能提升10%。

　　“打破专业壁垒培养复合型人才”——深化人才支撑机制，打造地质工程一体化人才成长高地。

　　做好难动用储量合作开发，人才培养和团队建设是关键。公司打破专业壁垒，培养复合型人才，打造“资源共享、多方协同、以老带新、以干促学”模式，利用油气田分公司和地区工程公司间双向挂职、系统技术集训、参与科研课题和重点项目实战锻炼等形式，促使一批技术人才实现技术纵向延伸、专业横向拓展，在关键核心技术体系实践中，由单一专业向“懂地质、懂工程、懂完井”多元蜕变。

　　公司加强以胜利、中原、华北工程公司为主的油藏攻关团队建设，和以江汉、西南、华东工程公司为主的气藏攻关团队建设，持续强化经纬公司测录定导优势对油藏评价、钻完井和压裂投产一体化支撑，打造了一支涵盖370人的难动用地质-工程-管理一体化团队，其中油田引进人才占20%。2024年，公司一体化团队先后在胜利桩80低渗油藏、中原卫337低渗油藏、河南杨浅稠油油藏等47个难动用油气区块实战锻炼，难动用储量合作开发项目真正成为地质工程一体化人才成长的高地。

　　“2025年，石油工程公司将依托胜利工程公司持续加快难动用储量效益开发团队建设和人才培养，应用人工智能和大数据，建设专家支持决策系统，支撑52个难动用区块高效建设，推动难动用储量合作开发产业链做强做大。”石油工程公司董事长、党委书记吴柏志强调。

　　认知深化带来管理破局。秉承“成就对方就是成就自己”的理念，公司与集团油田勘探开发事业部完善一体化运行机制，深化一体化联动考核，全面推进一体攻坚。

　　公司机关层面，充分发挥油藏业务统筹引领、监督指导和协调支撑职能，做好协调管理，初步形成纵向到底、横向到边的管理体系。自上而下打造一体化工作平台，成立一体化专家工作室，完善一体化运行机制，以提高勘探开发成效、队伍综合利用率为核心，强化高效组织运行，深化完善方案设计优化机制、均衡生产运行机制、市场化运营机制、工程“四提”支撑机制、一体化考核机制等五项机制，不断完善生产运行体系，推动难动用储量整体开发效能得到有效提升。

　　推进正向激励考核，深化成果迭代和一体化考核，2024年，拿出2186万元用于难动用储量合作开发专项奖励，有效激发了各单位难动用储量合作开发的积极性。

　　“为油田创造价值，工程才更有价值”——探索深入合作机制，拓展难动用储量合作开发规模效益。

　　公司聚焦油气藏经营全生命周期算大账，站在油田的角度提升价值创造能力，通过技术降本、优化降本和管理降本，与油田板块共同建立完善风险共担、利益共享、合作共赢、长期有效的合作发展模式。2024年，公司大力推广胜利难动用合作模式，在中原、江汉、西南、河南、华东和东北等油气田分公司得到了全面推广复制，实现了从“参与建产”到“合作建产”再到“共同经营”的重大转变。

　　在合作中积极探索出多种适应性合作方式，迭代形成了以胜利义184区块和西南丁山区块为代表的“总包+分成”、以江汉涪陵白马区块和河南春光春17井区为代表的“工程大包”、以经纬老井复查和胜利长停井复产为代表的“技术服务”以及以胜利商541区块和中原老区为代表的“自主经营”等4种合作模式，合作开发实现了由点到面的突破，加快推进了新旧动能转换，实现了公司产业结构的提档升级和集团公司价值最大化。

　　2025年，公司将持续加快技术迭代和装备攻关升级配套，深化风险共担和利益共享机制，扩大未动用和低品位储量合作规模，协同油气田分公司共同打造难动用储量高效动用和老油田提高采收率示范区，为集团公司国内上游原油稳增长和天然气有效上产提供全面更有力的工程保障。

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